上海交通大學醫學院附屬上海兒童醫學中心與泉州市第一醫院簽約合作

中風、腦血管意外、腦外傷都是致死、致殘率較高的疾病。腦部疾病，命懸一線，過去由于種種原因，不少患者不得不轉往福州、上海、北京等地治療。多年前，為了改變這一局面，泉州市第一醫院與北京天壇醫院開展全方位合作，使該院神經外科實現了從無到有、從小到大的歷史性跨越，原來基礎較好的神經內科也隨之水漲船高。目前，泉州市第一醫院擁有神經內外科4個病區、200多張床位，還設有專科重癥監護病床，承擔著泉州當地大量腦疾重癥患者的治療任務。

在發展重點學科、廣泛開展亞專科建設的同時，該院還特別強調多學科協作，蘇院長解釋說，因為病人是一個整體，重點學科建設、亞專科建設有助于醫生精深鉆研于某一專業，但關注面難免過窄，開展多學科協作，則能揚長避短，讓病人得到更全面、更科學、更有效的診治。

作為區域醫療中心，守護市民健康的第一底線，泉州市第一醫院不僅要完成自己“喜歡”或者說是容易出彩的“自選動作”，更要看緊大家不愿觸碰的“冷門”和“硬骨頭”。

曾幾何時，“非典”“禽流感”“艾滋病”，人們談之色變，更別提去接觸。不少醫院因為醫護人員不愿意去，不得不削弱甚至取消了相關科室。然而在泉州市第一醫院，卻有一群醫護人員非但不能逃避，還得與之朝夕相處，長期相伴，當疫情爆發流行時，甚至還得赴死般悲壯地沖鋒陷陣。在第一醫院，這些科室卻“冷門”不冷，構建了完備的專業支撐體系。要有效治療傳染病，診斷手段十分重要，致病菌的界定，可謂失之毫厘，差之千里。在泉州市第一醫院，不僅有全省最多的微生物、細菌培養數量，有與國際接軌的完備的病毒基因檢測設備，還有與之相配套的影像學支持……

胸外科手術，因其手術創面大、風險大，術后并發癥多，技術含量高，被視為“硬骨頭”。最近，泉州市第一醫院決定由副院長許榮譽牽頭，依托醫院較強的外科醫生團隊、麻醉團隊、重癥監護團隊以及影像醫技團隊，決意要啃下這塊“硬骨頭”。

作為全市最大的三甲醫院，劍指難題，既是職責所在，也是發展所需。院長蘇智軍分析說，隨著公立醫院改革的推進，縣級醫院建設逐步加強，一些相對容易完成的診療，今后都會在縣級醫院完成。留給市級醫院的，一定是危急險重的病人，拿不下這些“硬骨頭”，泉州市第一醫院就難有立足之地。或許正因為這樣，近年來，第一醫院有意強化重癥搶救平臺建設。目前，該院除了綜合的重癥監護室外，還設有兒科、新生兒、心內、心外、神經內科等多個專科重癥監護病房，重癥監護病床占全院住院病床的比例超過10%。

精細化的管理利民

細心的人們會發現，在泉州市第一醫院，許多更人性化、更貼心的服務正在悄然增加：

短短幾個月，城東新院B超檢查區多了一個“輪椅服務區”，數十輛輪椅、兩名護工值守。不論是門診病人，還是住院病人，如果需要，只需提供一張身份證擔保便可借用，大大方便了行動不便的病人。不久前，記者在東街院區也體驗過同樣的便利……

不僅如此，所有行動不便的住院病人，還能無差別地享受到護工或輪椅、或推車的床邊接送服務……

值得注意的是，這些便利的服務全部免費!

記者最近在國家衛計委的官方網站上看到這樣一組數據，據國家衛計委統計，2015年1-11月，全國三級(含三甲、三乙)公立醫院次均門診費用為279.8元，次均住院費用為12611.3元。而作為三甲醫院的泉州市第一醫院，2015年的數據為：次均門診費用254元，次均住院費用1.1萬元，明顯低于全國平均水平。要知道，這是在經濟較為發達、消費水平不低的泉州實現的。

“第一醫院作為公立醫院，不僅要努力治好病，還得想辦法讓老百姓看得起病!”采訪中，院長蘇智軍反復強調這么一個觀點。

誠然，盡管醫保覆蓋率不斷提高，但對不少人來說，生一場病仍然意味著是一筆沉重的負擔。為此，國家三令五申，甚至出臺了多項單病種住院費用清單，嚴格控制醫院收費。

也許有人會說，公立醫院，財政投入，哪還愁錢?看看幾個數據，一切便可一目了然：泉州市第一醫院各種專業技術人員近2500人，2015年營業收入超過13億元，實際支出也超過13億元。而來自各級財政的資金，近三年累計2.1億元，扣除政策性一次性的補助外，年均財政給予的投入不超過5000萬元。這與一年10多億元的開支相比，幾乎是杯水車薪。

財政的投入微不足道，群眾對看病環境、設備、服務等軟硬件的要求有增無減，費用不能超，服務不能降，實在有些“巧婦難為無米之炊”的境況。為了實現“治得好病、看得起病”的社會愿景，泉州市第一醫院沒少花心思，他們最終選擇了“以精細化的管理利民”的建設目標。

蘇院長介紹說，過去醫院規模小、事務相對少，醫院管控更多的是一線醫生兼職，隨著醫院規模不斷擴大，病人越來越多，傳統的管理方式已經不適應了。建立更現代、更規范、更科學的醫院管理制度，已迫在眉睫。

管理不可能一蹴而就，管理也不是院長或院領導等一小部分人的事，管理應該是全院上下的事。為了調動臨床醫技科室強化管理的積極性，醫院每年都跟這些科室簽訂《院科兩級綜合目標管理責任書》。在這份責任書中，院方直接將科室效率質量指標、事業發展指標、行政管理指標以及行風建設指標以總分1000分的方式進行量化考核。這些指標中，不僅有病人平均住院日、住院病人次均藥品費用控制、住院、門診病人數等效率效益的指標，也有人才培養、醫療安全等事關長遠的指標。責任書每年考核，考核結果直接與科主任、全科人員的收入、晉升等相掛鉤。一紙責任書，便將精細化管理的“緊箍咒”戴到了大家的身上。

為了避免“天花板”現象產生的惰性，醫院對科主任實行“三年一聘”的動態管理，真真正正強化了“科室主任是科室管理第一責任人”的約束力。記者隨機與城東新院綜合病房護士長董菲妮聊天，她幾乎能背下責任書中的幾十項考核指標，尤其是“病人住院期間，藥品費用不能超過總費用的30%”，因為，“一旦超過，將直接與醫生的績效掛鉤。”

收費嚴控，只好通過精細化管理降成本、增服務，要實現這樣的“空手道”，需要用心投入。

蘇院長告訴記者，現在醫院的管理層許多已是與試劑供應商、易耗品供應商談判、殺價的行家里手!是什么驅使這些拿慣了手術刀的醫生們“屈尊”去和供應商砍價呢?蘇院長笑著說，為的就是降成本，讓利給病人。統計顯示，2015年，泉州市第一醫院藥品費用比例39.52%，同比下降6.25%。